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第1部分（第1页）

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营销管理·哈佛观点　前言

我们与其他商学院的同事一样，仍在继续探讨营销学科中那些已经被嚼烂了的传统。简单地说，在对消费者、合作者以及竞争者分析的基础上，我们集中于通过市场细分、目标市场选择和定位来制定营销战略，而营销战略又通过营销组合中的每个具体策略来执行。

营销观念在这场新经济浪潮的洗礼中赢得了战役，即“消费者”被普遍看做企业的关键资产。事实上，一项又一项的商业形态都在以消费者为中心的格局中进行重组，但我们却试图消除学生们的“战争”概念。我们在其他商学院的一些营销学同仁本能地回应了这一变化，将更为系统化和更具分析性的内容引入营销课堂，希望能借此机会赢得其他工商管理课程的尊敬。我们抵制了这种诱惑，因为我们意识到，市场营销不仅仅是营销组合，也不单纯是营销调研与定量分析，而是严谨的分析、机敏的决策以及对有价值事物的洞察力。明辨消费者是营销的第一步，而仔细分析客观形势并评估选择，并在此基础上提出一套可以提高公司战略目标的行动方案，才是营销的最终目标。

我们将这项挑战指出来，并设计了使营销重归企业中心地位的指导战略。修复课程的核心问题是要以一种一般经理人的视角来观察问题。一般来讲，企业通过营销为消费者创造价值，并从中提取部分价值进行共享。营销的职能是审视消费者、竞争者和合作者，并在每一领域找到设计与配置公司资源得更好方式来为消费者服务，最终使企业从中获取利润。这样，市场营销就帮助企业制定了战略方向。

因此，市场营销就被视为一项普遍的管理职能，而不仅仅是营销专家所需完成的工作。所有职员必须在每项有关组织战略的工作中运用营销的技能。这样，让我们再次回顾管理学大师彼得·德鲁克的思想，“从经营的最终结果也就是顾客的角度来说，营销就是企业的一切……对经营目的的有效定义只有一种，那就是创造顾客……正是顾客决定了企业经营活动的内涵。”

我们所使用的案例与资料有几个特征。第一，每个案例都有一个业务导向。第二，我们使用的都是有关新产品的典型案例，主要体现公司高层的决策思路，而不是仅仅局限在营销部门。聚焦于新产品，读者就会得出营销在整个经营活动中核心地位的结论。第三，同时也是最重要的，这些案例并不是针对营销组合中的单一策略，而是展现所有营销决策都是一个不可分割的整体。

我们也致力于使企业保持竞争力。为了达成这一目标，我们采用三种方法：塑造品牌价值并使之有助于保持企业的竞争力，管理营销成本以使利益最大化，紧跟环境变化并随时进行战略调整。

哈佛商学院的学生们对这些课程的变化都有积极的反馈，认为，这极大地培养了他们从事商业活动的核心能力。

本书中，很多有趣的案例都会涉及多种组合因素。营销学的每一部分都不是完全独立的，而是不可分割的整体，我们最终的目的是制定出一个完整的营销计划。

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营销管理·哈佛观点　名人推荐

营销应该从企业实际的市场实践中学起！本书没有杜撰的案例，没有虚构的故事，有的只是企业在市场中真实的较量，真实的策略，真实的实践。

运筹帷幄，决胜千里，学习真实的实战，效仿真实的实干家，从这本《营销管理·哈佛观点》走向你自己成功营销的人生大道……

——营销及消费行为专家　孙路弘

《营销管理·哈佛观点》的出版告诉我们：选择的一个相对简单而又可靠的途径就是“选择经典”，这些真实案例最值得我们的借鉴之处就是——实战性，本书也是营销经理的案头必备经典。

——中国市场学会常务理事、对外经济贸易大学教授　王永贵

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卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（1）

1999年一个阳光明媚的秋日，卡拉威高尔夫公司（Callaway　Golf　pany；CGC）80岁的创始人、董事长兼首席执行官伊里·卡拉威（Ely　Callaway）正坐在会议室里，思索着公司未来的发展。他想知道，最近公司面临着内、外部双重考验时，公司该怎样继续前进。十年时间里，虽然卡拉威收取溢价，但卡拉威却将CGC发展成为高尔夫设备制造业的统治者。CGC的销售额已经从1988年的500万美元稳步增长为1997年的8亿美元（见表1—2的损益表）。他曾表达过他的远见：“如果我们为普通高尔夫球手（不是专业球手）提供一种更令人满意的产品，并且有别于其他竞争者的产品，公司就会成功。”

这个建立于1982年的上市公司设计、开发、制造以及营销高质量、新型的高尔夫球杆以及高尔夫球袋、配件和高尔夫球（CGC高尔夫球在2000年2月上市）；见表1—3。这些球杆都以优惠的价格卖给普通和专业球手，但同时以其高水平的表现和低技术的要求而出名。公司产品中最出名的要算大贝尔莎（Big　Bertha）这一系列的球杆和后来经过改进的版本。它们为1991年的高尔夫产业带来了革命性的变化。到1998年，世界范围内69％的专业球手都使用CGC球杆。

1998年，这个高尔夫产业的神话开始淡出人们的视线。CGC的销售额下跌了17％，损失2　700万美元。不得不承认，CGC遭到其零售合作者的“谋杀”，因为之前其产品需求是如此强大。当1998—1999年间发生的巨变发生（1999上半年的销售额为亿美元，净收入为3　800万美元），卡拉威开始怀疑CGC该不该改变它与零售商的关系，那样可能对双方都会有益？要解决可能的市场混乱，应不应该改变传播策略？新开发的22种产品到底是公司的生命线还是负担？1999年的秋季，卡拉威要面对这些问题。这些答案能引导他重新定位CGC的零售渠道、新产品开发和营销策略。

公司历史

CGC是由伊里·卡拉威所领导的。卡拉威是一名极具煽动力的激励者，他确定了公司的文化。人们都称这位生长于乔治亚洲拉格兰治市的领导有魅力、精力充沛、乐观、充满灵感。他是高尔夫神话鲍比·琼斯的远方亲戚，在20岁时获得过高尔夫俱乐部赛的冠军，40岁为三障碍球手。近年来，他发现自己没有太多时间去打高尔夫。他说：“我正尝试着把自己当成一个普通球手，来看看他们对我们新的木头球棒或铁头球棒的反应如何。”

CGC的建立

1982年卖掉酿酒厂后，卡拉威接到来自美国一个叫做希克瑞—史迪克斯（Hickory　Stick　USA）的小型高尔夫制造公司的创始人的电话。卡拉威看到了这些仿古、但很现代的球杆的潜力，于是决定投资万美元买下这家公司。他把公司名称改成卡拉威希克瑞—史迪克斯有限公司，并且开始专注于扩展产品组合。设计在本质上和现有公司的球杆没有很大的不同（主要的区别在于杆身），因此卡拉威首先要做的就是发展原始产品。卡拉威将自己的200万美元用于前三年的生产，认为十年后公司将开始盈利。

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