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第4部分（第2页）

1999年11月，高级副总裁及总经理弗兰·菲利普（Fran　Philip）遇到了一些艰难的选择。她要么想出一个可行的计划让弗里波特工作室在下一年扭亏为盈，要不然就要冒被母公司——零售商兼目录销售主力军里昂·比恩关闭的危险。

弗里波特工作室（Freeport　Studio）是通过目录里昂·比恩销售女性服装的新品牌。里昂·比恩为挽救其停滞不前的销售额，以及降低季节间销售不平衡而创造了这个品牌。经过对内部需求以及外部机遇的彻底审查之后，里昂·比恩认为女性服装品牌不仅与公司现有的运营模式相适应，而且也有巨大的市场潜力。

弗里波特工作室于1999年1月在一片兴奋声中开始推出。但是激情不久就随着最初几个月销售额的不理想而逐渐消失。春季的业务似乎有所好转，但是低谷随后就出现了——7月份的结果比预期低了70％，而秋季的整体需求比预期低了60％，到了11月份，业绩预期也从刚推出时的600万美元的盈利修改成为200万美元的亏损。随之而来的烦恼是积压了将近1　200万美元的存货。

菲利普非常苦恼。她知道自己几乎没有时间来修改春季的目录，因为1月份这份目录就要寄出去。早在这些目录开始表现得差强人意时，市场调研人员就马上开始了广泛的市场调研。作为一位最有经验的编目人员，菲利普知道她需要那些信息。“我不知道是这些衣服本身，还是这些创意，或是拿到这些目录的顾客，”　菲利普凝视着窗外的深夜对自己说：“但是，到春季目录发出去的时候我会做好一切力所能及的事情。”如果她失败而使目录遭到关闭的话，员工就不得不在里昂·比恩寻找其他的职位，而公司也会失去发起增长攻势的一个大好时机。

里昂·比恩

里昂·比恩于1912年通过把皮革鞋面和橡胶鞋底粘合起来制造更好的狩猎鞋在缅因州的弗里波特创建了自己的公司。比恩接下来就向缅因许可的非居民狩猎人寄送产品宣传单，并保证他的缅因狩猎鞋会使对方“完全满意”。当他最初生产的100双鞋中90双都因为散了架而被退回来时，比恩履行了他的诺言，找到问题的所在并退换了那些鞋子。

这次的生意展现了比恩的人格和价值观：信用、诚实、友善，并且就其个人而言，他真正想了解顾客。以节俭而著称的比恩鼓励客户把穿破的缅因狩猎鞋送回来进行修理，而不是扔掉它们。在讨论生产激励机制的时候，据报道，比恩出于保证质量的考虑曾“宁愿员工做好工作，而不是匆忙地完成更多任务。毕竟我一天只吃三顿饭，第四顿是吃不下去的。”在整个生涯中，该公司都为实现比恩的价值观以及其黄金法则而奋斗，该黄金法认为：以合理的利润来销售高质量的产品，人性化地对待顾客，这样他们就会常常再次光顾。

里昂·比恩主要经营户外产品，如狩猎、钓鱼以及野营用的服装和工具，但是也销售狗狗专用床、女装购物袋、旅行用具以及其他“有趣的”产品和小玩意儿。受传统的限制，衣服一般都被设计成用来在缅因森林的艰难环境中保持身体暖和及干燥。只要他已经彻底地检验过产品并相信它们是已有产品中最好的，比恩就会不断将其纳入到产品线中。

弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（4）

许多年过去了，生意一直包括目录、一个工厂以及一个在弗里波特的单一却很大的商店。从1951年起，为了更好地为顾客服务，该商店一年365天、一天24小时营业。在这家商店可以经常看见比恩本人和客户握手并交谈，他看上去很乐于在促成销售的时候提供户外建议。比恩在这个商业领域很活跃，一直到他在1967年94岁高龄去世的时候。那个时候，其销售额已经达到了将近500万美元。

里昂·戈尔曼——比恩的孙子，在比恩去世不久后就成了里昂·比恩的总裁。戈尔曼旨在努力使业务现代化，再加上1970—1980年间人们对户外休闲活动兴致地高涨，带来了销售额飞速增长的时期。到20世纪90年代初期，销售额达到了10亿美元。在这个期间，里昂·比恩的商业策略和产品重心没有发生什么大的变化。导致80—90年代增长的一个因素就是对日本销售额的增加。里昂·比恩很久以前就开始发送国际目录，但是这些销售一直都不是特别突出。在20世纪90年代初，日本的目录销售暴涨促使里昂·比恩在那儿开设了将近20个零售商店作为其合资企业的一部分。

到1999年为止，在戈尔曼坚持不懈的带领下，里昂·比恩在缅因州创立不久已经成为了国际知名品牌。旗舰店仍然在最初的地址，但面积已经增长到14万平方英尺。凭着一年将近350万访客的销售，它已经成为缅因州仅次于阿卡迪亚国家公园的第二个最著名的旅游景点。里昂·比恩也开设了十家折扣店，主要坐落于东北部，它们销售断码、二手货以及过剩的存货。公司最基本的业务就是目录销售，它占总销售额的80％。里昂·比恩在70多种的目录中销售16　000种产品，每年寄出两亿多目录给其主档案中600万活跃的顾客。其销售的产品中有5％是自己生产的，包括缅因狩猎鞋，剩下的由外面的来自世界各地的供应商供应。总体来说，里昂·比恩全年雇用4　000名员工，而到了圣诞节购物时期还会再雇用6　000人，几乎雇用了弗里波特地区的所有居民。

20世纪90年代的挑战

尽管很成功，但里昂·比恩还是遇到了几个挑战。最严峻的就是销售额的停滞不前，以及对第四季度或者节假日的过分依赖。截止到1995年2月的三年中，销售额每年增长15％。但是从那时候起增长速度就一直低于2％。表现欠佳的销售是由对许多核心产品需求量的下降以及海外业绩差引起的。

里昂·比恩的业务一直都是季节性的，1月到10月的销售额很低，而到了11月和12月的时候销售额就会猛增。这就导致了公司资源的无效利用并使得里昂·比恩在每年的前三个季度经常以亏损而告终。随着公司的成长，这个问题越来越严重。公司每年需要找到并雇用6　000名季节性工人。这些人当中很多都是电话代理商，但是最近几年，几个大公司也开始在缅因进行客户服务，因此那些里昂·比恩培训出来的季节性工人开始在其他地方寻找全职工作。

寻找答案

在1997年秋季，里昂·比恩雇用了波士顿咨询集团（BCG）与里昂·比恩的一个小组的工作人员一起寻找对销售增长和第四季依赖问题的解决方法。菲利普领导这个小组并直接向戈尔曼以及他的高层团队报告。

菲利普是一个非常有经验的编目人员。1983年从哈佛商学院毕业后，她就在两个目录公司担任管理职位，之后在1988年她加入了花冠（Calyx　&　Corolla）的组建队伍之中。在那儿，她和她的合作人创建了一个富有创新的让种花人直接把花送到顾客手中的系统。当时，她是运营副总裁，而那个角色要负责顾客的服务、与种花人进行交流、系统开发，并负责财务和会计。截止到菲利普被里昂·比恩在1994年挖走为止，该公司每年发出的1　100万份目录，为公司赚取了1　500万美元。在里昂·比恩，菲利普发现并经营了几种新目录。所以大家选择她来领导BCG里昂·比恩小组部分原因是因为她是里昂·比恩高级管理层中最新的成员，而戈尔曼认为，一个受到公司传统思维限制较少的人是非常重要的。　txt小说上传分享

弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（5）

戈尔曼已经要求BCG里昂·比恩小组想出几个可观的办法来拉动非高峰时期的需求和利润。该队伍在他们的探索过程中考虑过很多想法；不管是拓展已存的产品线还是那些对于公司来说全新的目录。考虑过女性运动、休闲服饰、加号或者大号服装、居家产品线以及旅行服饰。女性的运动、休闲服饰；包括连衣裙、套头外衣、裤子以及其他的妇女可能在购物、吃饭时穿的服装或者职业休闲装。公司之前就推出过一个家居产品线，而且它成了公司增长最快、最有利可图的市场。

该队伍不久就开始聚焦于最新款式的运动装，因为它看上去能够解决公司面临的问题，而且是一个富有吸引力的市场。女性倾向于在一年当中大多数时间平衡地为自己购买衣服，但是在节假日时购买的比较少。这些销售大部分是通过目录来实现的。这个市场很大，

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