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第1部分（第2页）

原来，这几位部门领导根本没有履行任何的管理职能，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。

他们的手机总是一天24小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律推到他们这里寻求解决，而他们也总是来者不拒，颇为尽职尽责地一一予以处理。他们就像是一个个的救火队员，哪里出了问题就第一时间飞到哪里。他们总是亲自灭火，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复灭火。虽说把自己累个半死，四周却依然是火情四起，令他们身心俱疲。

简单点说，这是一种典型的治标不治本的管理方式。虽说意识当中也明白治本的重要，但是，仅治标这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去治本了。到头来，尽管表现得极为敬业，却也只能落得个有苦劳没功劳的结果。老板不满意，自己也沮丧。

相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种日常风景，所有的管理者们都不会陌生。

因此，总得有几个不忙的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决办法。总得有个人静下来，不能都是忙人。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以，这样的静绝对不是一种效率的浪费，或者是养了闲人，相反，这样的静与闲恰恰是为了保证高效率的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养闲人的风险。

所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）闲人。他们主要负责管理的工作，必须从繁重的业务工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体业务可由其他的专人去做）。他们只须负责在一旁冷眼旁观，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要时间，所以他们必须要闲下来。受制于业务从而琐事缠身的人是无法闲下来的，闲不下来他们也就必然会加入瞎忙的队伍，从而丧失掉为公司作出更具建设性贡献的机会。

如果我们想起部队上的政委一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的师团长，也需要有个好政委替他把关。否则，多大、多牛的英雄也会吃败仗。

正文　“专才”与“全才”

全才，亦即复合型人才未必带来高效率。有时用专才要强于用全才。

专才，顾名思义，就是指只会做一件事儿的人，所谓一招鲜吃遍天；全才就是指会做很多件事儿的人，也就是我们经常说的复合型人才（一般指博而不精之人。当然，也有又博又精之人，但实属极少数，甚至堪称异类。）

用哪种人好？

首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：全才专用。就是说，人才，还是复合型的好，但最好固定在一个岗位上用。

但在现实生活中，大家往往会对全才有着过多的期待，甚至于接近神话。因此，我在此主要针对复合型人才的缺点进行剖析（但这并不意味着否认复合型人才的意义与价值）。

人们喜欢复合型人才的理由很简单，也很合乎逻辑。复合型人才可以提高工作效率（什么活儿都能干），也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人），因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。

但是，用复合型人才也会存在一个巨大的陷阱。那就是，复合型人才也是人，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用专才则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个全才相比，十个专才可能会把所有事情的效果提升到九成，这多出来的一成，将会成为企业异常宝贵的生产力与竞争力，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用全才不用专才而节省下来的成本。

全才还有一个弊病。因为全而不得不凡事事必躬亲，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的事项，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的生产力的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。

由此看来，专一些，闲一些，也许也是一种高超的用人之道。而满负荷、全才之类的想法在很多时候则很可能只是我们的一厢情愿，或者是自己给自己套上的紧箍咒而已。

所谓先入为主、画地为牢说的可能就是这个意思。

正文　“管理型人才”与“业务型人才”

管理与业务本是两码事——业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。

中国企业中对于管理这个概念有正确理解者实在是凤毛麟角。我们通常都极大地混淆了管理与业务的关系。

实际上，简单点说，业务就是事儿（对企业来说，就是赚钱这件事儿的具体途径、手段），而管理就是把事儿做好的方法（对企业来说，就是如何做才能赚到最多的钱）。这两个概念虽说乍看相似，仔细咀嚼、品味后却可以发现它们其实大有不同。说得极端一点儿，做事儿的方法要远远重要于事儿本身。只要有好方法，什么事儿都能做成；反之，没有好方法，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这就是打江山易，坐江山难的道理）。

而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说固守着）以业务来断管理的惯性思维。说得直白一些，它们的用人思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他（她）的业绩（业务）很出色（或，因为他们干的时间长，业务经验很丰富）。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务（业绩）好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个团队负责的，这能是一回事儿吗？把干的时间长，经验丰富作为评价一个人是否适合做管理者的依据之一，也难免有失偏颇之嫌。因为一个人干的时间长，只能证明这个人办事的熟练度高而已，未必能证明这个人办事的理念先进、思维明晰、富创造性、高效率。就是说办事的熟练度高，未必能证明办事的质量高。这本是两码事。恰恰相反，经验的丰富以及高熟练度往往会让人产生思维与行为的惯性与定式，从而使这样的人容易固执、抱残守缺而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓经验主义害死人的道理（当然，这么说并不是否定经验的价值和意义，而是对于唯经验论的一种有益的警惕）。

我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的创新建议而用这样的说辞在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点蛮不讲理——对不起，一件事情的对与错取决于这件?

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