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第7部分（第2页）

“爱找借口。问选手最大的困难是什么。如果他说出现困难不是自己的错，而是别人怎么怎么，这显示出他在推卸责任。

“老强调‘我就是’怎么样。留心这样的说法：‘我就是不服管’，‘我就是没耐心’，‘我就是不想让别人参与决策，我就是这样’。老强调自己就是怎样的人不会积极改变以适应你公司的文化，因此，万万不可招聘这种人。”

最终的聘人决定

到了揭开真相的时刻。填制记分卡，物色选手，进行4　种类型的面试，并收集到大量信息。现在，是时间作出选择了。面对众多选手，究竟该聘谁？

鉴于信息丰富，决策实为不难。你可以这样做：

1。　拿出已完成的每位选手的记分卡。

2。　确保在记分卡上给所有的选手评级。如果还没有打出总体的A　级、B　级或C　级，那么现在就去做。要根据咨询证明人的结果修正以前的评判。审视选手资料，考虑面试小组的观点和看法，给予最终评级。

3。　如果没有A　级选手，那就从招聘第二步重来：物色选手。

4。　如果只有一名A　级选手，录用此人。

5。　如果有几名A　级选手，斟酌权衡，录用其中最优秀者。

恭喜你！你已经定下要聘的那位了。如果你严格遵守了A　级招聘法，那么他将在工作中带给你惊喜。

等一等，你的任务还没有完成！听说过《5　只青蛙蹲滚木》那则脑筋急转弯吗？它是这样说的：5　只青蛙蹲滚木，一只决定跳开。请问：还剩几只？如果你回答：“5　只。”你就对了。计划和实际操作是两回事。

你已经决定了该聘谁。

现在，请执行最后一步：说服此人加入团队。

如何选拔A　级选手？

1。　筛选面试：进行20　分～30　分钟的筛选面试。提问4　大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B　级和C　级选手剔除在外。

2。　升级面试：进行小时～3　小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5　大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。

3。　专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。

4。　评估选手：每天面试结束时，使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A　的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。

5。　咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选7　位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。

6。　最终决定：再次审视“技能—意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。

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