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第1部分（第2页）

李嘉诚以退为进：能吃亏才能办大事

【卦意小解】

谦在大有之后，主要强调在大富有的状态下要谦虚。谦卦主要强调“谦”德，持“谦德”行事，即使一时有亏，但终究还会亨通吉祥。

谦的德行是谦谦君子、卑以自牧，谦卦要求人们要认识到自己的渺小，时刻不忘增强修养。这样才能让别人信服，也才能汇聚民心干大事。

在经济生活中，谦不是让人追求虚名，而是要掌握这种化冲突为和谐，维持经济活动良性循环的手段。以“谦”为德，可以最大程度上避免不必要的攻击，是一种曲线前进、以退为进的策略。

【案例】

参与并购的当事者往往有一种认识误区，认为并购是一锤定音的交易，不与竞争对手决出胜负不能算成功。持这种想法的人忽视了一点，并购仅是促进企业发展的手段而非目的，那些不计较一城一池得失，秉持以退为进、曲线救国这种谦恭之道的企业家常常才是笑到最后的大赢家。大家耳熟能详的华人首富李嘉诚便深谙“谦道”这门委婉潜行的艺术。

二战后，随着大英帝国辉煌不再，原来以殖民者身份登陆香港、挥斥方遒的英资力量也逐渐在历史潮流中疲态尽显。从上世纪50年代末开始，香港逐渐成为李嘉诚、李兆基、郑裕彤、郭氏家族这一代“香港梦”缔造者的天下，其中尤以李嘉诚最有代表性。1950年，时年22岁的李嘉诚创立长江塑胶厂，1958年就依靠塑胶花、塑料玩具达到了一千多万港元的营业额，夺得香港“塑料花大王”的称号。在掘得第一桶金之后，他意识到塑胶花行业的局限性，开始挺进地产业，最终成为华人首富。在李嘉诚创业史上有一个分水岭，便是他以6。93亿港元吞并了市值62亿港元的和记黄埔。为何李嘉诚能够以极其优惠的条件赢得一场香港开埠以来的大并购战役？这就不得不赞叹其以退为进的谦道艺术，而这场和风细雨的成功恰恰与李嘉诚退出九龙仓收购密不可分。

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九龙仓是香港最大的货运港名称，也是一家有百年历史的英资洋行名称，由怡和洋行创立、置地控股，该公司全称为香港九龙码头及货仓有限公司，经营转口业务，其名下的产业包括九龙尖沙咀、新界、港岛上的大部分码头、仓库，还有尖沙咀地区最大的购物中心海港城、海洋中心大厦等物业。当时在地产业已经崭露头角的李嘉诚一早就看中了九龙仓在尖沙咀的地皮，不动声色买下九龙仓发行的1亿股中的2000万散户股，但之后却将股票转给当时船王包玉刚，以这种形式低调退出了。这次退出看似吞掉九龙仓的失败，但反为他收购和记黄埔的成功埋下伏笔。

一些分析认为，李嘉诚选择退出有三个原因：

第一，虽然当时李嘉诚是散股暗购的方式，但这一举动还是惊动了九龙仓。九龙仓作为英资，有怡和做靠山，与汇丰银行这个香港第一大财团关系也并非一般，贸然强取只会同时挑起怡和、汇丰对李嘉诚长江实业的敌意。地产业与银行业关系密切，如果缺少汇丰的支持，长江实业在未来发展中必会多走弯路。︴米︴花︴书︴库︴ ；http：。7mihua。com

第二，当时的船王包玉刚也看上九龙仓的码头，意欲通过争夺九龙仓的控制权从而掌握相关航运设施。当然也有一种观点认为包玉刚此举实是醉翁之意不在酒，船王在70年代末察觉到80年代初的世界航运低潮期即将到来，意欲借九龙仓进军地产业躲避航运衰退大潮。无论如何，对于当时财力、人脉都高出一筹的这个强大竞争者，李嘉诚选择了见好就收，将自己的2000万股转给包玉刚，以6000万的盈利收手。

第三，九龙仓股价已然水涨船高，再贸然推进，反不划算。1977年底到1978年初，九龙仓股价为13…14港元股，而到1978年9月就已经上升到40港元每股。至12月，怡和的另一家子公司置地公司也加入争夺九龙仓控制权的混战，这一场争夺控股权的混战一直持续了将近两年，最终以包玉刚高价胜出，当时已是每股105港元。

那么，李嘉诚的退出又有什么回报呢？这次退出直接为低价收购和记黄埔埋下了伏笔。和记黄埔当时分为两大块：和记洋行、黄埔船坞。整个和记黄埔集团有大批的土地物业和连锁零售业，最关键的是从1973年开始它由汇丰控股。虽然没有被公开承认，但李嘉诚退出收购九龙仓与汇丰沈弼从中斡旋不无关系，而李嘉诚此举无疑博得了汇丰好感，沈弼对李嘉诚更是赞赏有加……你来我往、投桃报李乃人之常情，1979年9月在沈弼的主导下，汇丰以每股7。1港元的价格将9000万和黄股票卖给长江实业，这个价格只有和黄股票市价的一半。李嘉诚还因为帮助包玉刚争夺九龙仓控制权一事，建立了与包玉刚的合作友谊，并获得了后者所持有的和记黄埔股份。李嘉诚在九龙仓退了一步，却赢了一个更大的平台。在控制了和黄之后，李氏王国的版图便开始迅速扩张，在80年代成为香港首富直至今日。

当然，市场规则、银行法规今非昔比，但这种以退为进、迂回得胜的商业艺术很值得学习。

十六豫卦

施格兰盲目转型：仰天笑太久容易栽跟头

【卦意小解】

继大有、谦之后，是豫卦。这是说既富贵、又能持谦道的人就可以“豫”。豫是欢乐、安乐的意思。豫卦指出了一条在安乐中如何自处的康庄大道。

豫卦的警示是，“豫”这种乐本身是好的，但对待安乐要节制，过度了，就容易乐极生悲。豫卦就是让我们认清安乐跟忧患本质相同，都是身外诸境，全凭如何自处。

【案例】

在并购中，过去的辉煌与顺利永远都无法保证未来的一帆风顺，有时候过往的辉煌反而会蒙蔽企业决策者的双眼。施格兰这样的百年老店便是如此，在成为巨头之后因为盲目转型而跌落深渊，不仅丢掉了赖以起家的烈酒业务，还在新业务拓展中四处碰壁、灰头土脸，最终落得被拆分的命运。

施格兰是1857年加拿大安大略省一个叫约瑟夫施格兰的父子经营的一家酒厂，该酒厂在被蒙特利尔的塞缪尔布朗夫曼创立的酿酒公司收购时，也将酒厂字号卖给了后者，从此烈酒市场上多了一个响当当的企业，施格兰！布朗夫曼因为在上世纪20年代趁着美国禁酒，无人做酒业生意，转去拓展加拿大市场而大发了一笔横财，在禁令解除之后瞬间跻身北美商业巨头之列。在布朗夫曼的经营下，施格兰成为世界酒业巨头，在伏特加、威士忌和朗姆酒这些烈酒领域有着绝对的地位，它的很多品牌如皇家礼炮、芝华士、施格兰VO、马爹利在全球都享有很高声誉。随着行业地位的巩固，施格兰也开始走多元化发展道路。1963年注资德克萨斯太平洋石油公司，在1981年斥资收购了康菲石油公司20％的股权，使得石油成为施格兰公司的一个主要盈利点。这时候的施格兰一直顺风顺水。

但当1986年，老布朗夫曼年仅31岁的孙子，小埃德加布朗夫曼接过了施格兰大权之后，施格兰原本审慎的步调开始变得冒险起来。当时的施格兰年销售额为29亿美元，但小埃德加布朗夫曼认为酒类市场业已成熟、增长速度太过缓慢，是时候进军媒体和娱乐业获得更高的利润与回报了。90年代末，施格兰花费了高昂代价开始进军传媒业。在1995年耗资57亿美元收购MCA，也就是后来的环球电影；1998年吞并宝丽金唱片，更是耗费了104亿美元。

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然而这些并购都不怎么精明。并购环球影业时，为了成功融资，小埃德加以90亿美元的价格将他在杜邦公司的股份退换，这个价格比市价低了将近30亿美元，这是一个明显的亏本买卖。在并购宝格丽的时候，他拆分了核心的饮料业务，把年盈利33亿美元的Tropicana果汁业务卖给可口可乐，以此来缓解收购宝丽金带来的资金压力。布朗夫曼家族虽然名声显赫，但是在好莱坞这个名利场却是新手，小埃德加的外行明显表现在对两个娱乐传媒公司的经营上。比如，他将巴里迈耶这个自己并不能掌控的人任命为CEO，逐渐让自己的控制变得有名无实。另外，这两家公司在被收购之后一直处于亏损状态，甚至直接影响到了施格兰其他业务分支。施格兰的传媒业转型的宏图大志，还因为美国其他企业的虎狼环伺而进展艰难。╋米╋花╋书╋库╋ ；。7mihua。com

在遇到困难的时候，小埃德加的第一反应便是退缩，2000年他将整个公司以340亿美元的价格通过换股的方式卖给威旺迪。掌握了施格兰控制权的威旺迪对酒业完全没有兴趣，他将施格兰的整个烈酒、葡萄酒业务低价打包出售，施格兰原来的竞争对手法国保乐力加和英国帝亚吉欧以极为优惠的价格瓜分了几个著名的酒类品牌，前者收购了芝华士、格兰利威、马爹利白兰地、施格兰杜松子酒，后者则更是因为拿到了皇冠威士忌、VO加拿大威士忌以及摩根船长朗姆酒这些品牌进一步坐稳了世界酒业霸

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