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第3部分（第2页）

雷诺是一家法国汽车制造商，开始时主要生产兵工器械，两次世界大战期间曾是法国最大的兵工企业。战后雷诺被法国政府接管，在法国政府主导下，雷诺兼并了许多小企业。雷诺现在除了以生产轿车为主业之外，还兼顾拖拉机、农业机械等多元产业的发展。当时世界汽车工业发展速度开始减缓，制造商之间竞争激烈，各大企业都开始通过并购来壮大自己的实力。雷诺便也走上了结盟道路，所以他就在日产奄奄一息时把日产吃了下来。

日产虽然有技术优势，但是经营上却困难重重。如何让日产重新焕发活力是并购之后最大的难题。在并购之后挑大梁的是雷诺副总裁卡洛斯戈恩，戈恩是出了名的铁腕人物，但他跟一般强硬派不同的是，他给自己的铁腕上带上了精美的天鹅绒手套，把强力隐藏在文质彬彬的外表背。他很懂得强力的重要性，但是却避免通过从上而下的强制来推动变革。恰是这种既有“刚性”内核、又有“柔性”外表的管理风格，使得戈恩在接受日产之后，扭转了日产一直亏损的局面。

戈恩到了日产第一件事情就是了解情况。他没有坐在办公室里等员工上门汇报，而是直接下到生产第一线去了解情况。戈恩很快就熟悉了日产的内部情况，也知道了问题的真正症结出在什么地方。在掌握了详细的资料之后，戈恩制定了“日产复兴计划”。

这个计划除了关注技术上的开拓之外，主要目的就是整合雷诺和日产的经营。戈恩没有直接把雷诺的那一套强行搬到日产去，而是针对日产出现的问题，对症下药，在整个过程中刚性手段和柔性手段结合得非常好。

戈恩意识到日产的经营困难跟日产的独特文化密切相关。日产走的是日本传统的企业治理模式，很注重企业中员工的等级，并且由上级判断下级的贡献。戈恩决议对日产实行“休克疗法”，他大胆地推行带有刚性色彩的企业文化，一切以企业生产效率为目标，而不是以权威意志来判断员工的贡献。他提倡敢于变革，躬亲示范，以坚持刚性的成本管理，直接抛弃了日本那种温柔的“和风细雨”式的经营模式。比如为了直接缩减企业规模、节约成本，他减少一半零部件供应商。

在关注“刚性”内核的时候，戈恩不忘“柔性”手段。他同时也很注重维护日产原来企业文化中的优势，并没有因为改革而打破日本员工的工作稳定性、集体归属感。戈恩在为企业瘦身时，坚持不大量裁员的原则，以凝聚人心。

戈恩在刚性管理的指导下，辅以日本地域色彩浓厚的柔性文化，促成了这次复兴计划的成功。在2000年，日产公司就开始全面盈利。

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二十三剥卦

光明失手西斯尔：骄兵易败鲁莽的兵更容易败

【卦意小解】

剥顺承着贲，是说纹饰过繁就会剥落。剥是繁盛之后的凋零，这其实是在暗喻，外部环境转差了。

大环境不好的时候该怎么办？这是剥卦主要探讨的一个问题。这个时候就不要贸然行动了，最好的策略就是小心谨慎，如果粗心大意或者肆意妄动，即便有所收获，最后的成果也会被别人剥夺。

【案例】

剥说的是大势对自己不利的时候，要扭转这个剥势，低调谨慎、防范风险便是重中之重。光明并购澳大利亚西斯尔的制糖业务，都谈到最后了，却败给了突然杀出来的新加坡丰益国际，就是在剥势中行事太鲁莽的原因。┳米┳花┳书┳库┳ ；http：。7mihua。com

光明食品集团是由光明乳业、金枫酒业、正广和等多家知名企业在2006年整合而成的。成立之初的定位就是做国内一流、国际领先的大型食品综合企业，所以海外并购也就成为光明食品集团的一个战略发展重点。2009年6月澳大利亚西斯尔公司要分拆旗下的制糖业务，这个消息出来的时候，光明有心拿到这块业务。西斯尔是澳大利亚最大的糖业企业，澳洲糖业的半壁江山都在它手里。光明要是能把这个业务收归囊中，不仅能给光明国际化提速，还会直接将光明推上糖业巨头宝座。但是天不遂人愿，光明的这一愿景最后还是泡汤了，这里面有两个因素：一个是形势对光明不利，一个是光明手法不纯熟。

光明并购西斯尔糖业的形势其实并不好，这种外部环境对于光明其实就是个“剥”势。一个最主要的原因就是西斯尔对跟光明合作没有多少诚意。这表现在两个方面：第一，西斯尔一开始就不怎么想跟光明合作。西斯尔早前就拒绝过光明的收购要约，打算把糖业分拆上市。只是后来由于澳大利亚联邦法院拒绝了西斯尔的分拆计划，西斯尔才开始考虑把光明纳入备胎名单。第二，西斯尔把光明视为跟别人讨价还价的筹码。联邦法院拒绝西斯尔分拆上市计划之后，西斯尔就在它的官网上时刻报道跟光明的谈判动向，这明显是作秀给第三者看的，好让人觉得自己是个香饽饽。这样有什么好处？明显是为了加价。

做生意，白纸黑字的合同都能凭空生出来很多东西，更何况这种八字没一撇的口头谈判，变数就更大。在西斯尔本身没有多少诚意的情况下，光明就应该多长个心眼，这时候最好保持谨慎低调的作风，时刻做好第二手准备。光明显然忽略了操作技巧的灵活性，整个洽谈过程，西斯尔就一直在利用光明的实诚。

光明当时跟西斯尔谈的动向，在西斯尔官网上“正大光明”地摆着，所有人对这个谈判一眼就能望到底。这样对光明有两点不利：一点是，如果有其他的竞争对手暗中活动，人家很容易做到知己知彼，光明就很被动。另一点是，给光明自满的心理暗示。西斯尔频频做出来一副认可光明的样子，这样会让光明觉得这件事情一定会成，不仅没签什么排他性的并购协议，光明还在最后自以为是地压低了报价。这个时候长期潜伏在暗处的丰益国际一下子就跳出来，用比光明高那么一点点的价格把西斯尔笼络走了。

谈生意不怕半路上杀出来程咬金，怕就怕这个程咬金一直埋伏在暗处，然后一上来就咬死你。光明开始谈的时候把自己底牌全亮出来，也没给自己留太大的回旋余地，最后就只能眼睁睁地看着到手的鸭子就这么飞了。

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二十四复卦

联合利华并购瘦身：集中火力才能当第一

【卦意小解】

剥之后是复，复指回复，衰落之后是繁荣的恢复。复卦就是恢复，象征着新的开始。复卦主旨在于阐明在大环境转好的时候如何抓住机遇的问题。这时候一个关键点还是保持理智、谨慎的态度，认清现状、审慎谋划，选自己最合适的方式去抓住机遇。

一些企业为了壮大实力而收购一些跟自己业务关系不紧密的企业，反而给自身发展带来了过多的负担。迷失在并购的歧途上而不知如何复归就很危险了。复卦就在提醒人们时常记得回过头来看看，企业的发展是否偏离了正轨。善于经营自己企业的长处是许多名企长寿的秘诀，而这就要做到企业的并购和减负同时进行，让企业一直维持着自己基业常青的生命原动力。

【案例】

联合利华的并购道路最能体现出复卦所蕴含的道理，它的很多并购项目就是旨在协助增强主业优势，一旦业务稍有偏离，就很快复归到主业上。

联合利华成立于1929年，主营日化用品，现在是全球快消品巨头之一。联合利华在过去80多年间，有过快速发展时期，也有过较为徘徊停滞的时候。不论在哪种状况下，它的发展始终围绕着核心业务进行。当然，这与联合利华早前开展的大瘦身行动有着密切的联系。

联合利华在早期也是只管并购，不管并购来的企业是否有利于长远发展，旗下的品牌一度达2000多个。所以有一段时间联合利华就像是一个吃多了的胖子，出现了业务零散、品牌杂乱、管理呆板等各种问题。到了1996年，公司整体利润增长非常缓慢，这个时候要么被臃肿的业务拖累死，要么就得瘦身。从1999年开始，联合利华集团重新理清了发展思路，“复归”到以家庭个人?

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