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第4部分（第1页）

从组织体系上讲，当年华为的研发部门一片迷茫和混乱；从研发工程师个体上讲，一方面如郭士纳曾描述过的IBM人那样充满自信、狂热、执着，另一方面又如任正非描述的那样：“像刚从青纱帐走出来的土八路，浑身是土，一点也不职业化，对面临的国际化竞争不知所措。”

任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门，这一观点的准确性从当年研发部门发放呆死物料、机票活动及一系列的反思批判会上可见一斑。为了使华为研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品的市场成功负责”这句话，华为在年终把库房里的呆滞物料逐一打包，发给研发人员做奖状；把用户中心的飞机票（为了维修而导致大量往返所用的机票）也逐一打包，发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的“浪费奖”！

任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责”这一口号的理解时说：

第二章　技术市场化，市场技术化（6）

“现在在座的所有人都必须对产品的市场成功负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，可能只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也要像对待你的儿子一样。”

结合这次活动，研发部人员举办了反思批判会，其中详细记载了华为研发的不少“幼稚”故事，而通过对这些幼稚做法的自省，华为人的思维受到根本性的触动。

因为产品质量经常出问题，研发工程师需要在国内各城市不断往返，现场解决问题，有些人几乎把天上的飞机都坐遍了。一次，某位研发工程师对一位新来的没怎么出过差的同事吹嘘他对各种飞机型号和性能的熟练程度，结果该同事反唇相讥：“我原以为你是做售后服务的，真不敢相信，你居然是一个开发人员，是不是国内的研发都这个样子？”

除了华为内部同事对产品质量不满意、对研发工程师的职责有怀疑之外，客户对华为也意见不少。

上海市话局的某部长曾对华为研发作出如此评价：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为是我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来，你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得要多少天才能定位出来缮”

另外，通过华为和国外软件工程师工作状况的对比也能看出差距。

印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件则漏洞百出缮

就是在这些反思和批判中，在华为人特别是技术工程师们的头脑中，一种新的思维方式逐渐孕育起来，华为技术工程师的商业意识也逐步形成。

从技术驱动转变为市场驱动

任正非对公司的研发做了一个形象的比喻：研发是地狱之门。无论一家公司的研发水平高还是不高，都非常有可能进入地狱，万劫不复。公司研发水平高，一方面意味着很大的投入，也许在没有收回成本之前就死掉了；另一方面，研发水平高，代表你的技术非常先进，非常超前，就容易重蹈覆辙，像贝尔实验室那样由盛转衰，最后终归是死路一条；公司的研发水平不高，你拿什么去和人家竞争？结局不言而喻，不是等死就是找死。由此可见，研发是把双刃剑，关键看企业如何把握。

家电巨头海尔兼并过许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有二百多人，优良的技术装备也出乎所有人意料之外。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，强大到不知市场在哪里。

原来这批高水平的技术人员以前研究高精尖的国防产品，转而开发民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得非常简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造。生产流水线建成后，无论怎么改造，质量都赶不上进口设备。最后他们终于弄明白了：设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量。“差之毫厘，谬以千里。”母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上缺陷就会放大几倍甚至几十倍。　。　想看书来

第二章　技术市场化，市场技术化（7）

如果关起门来创新，闭门造车，那么创新就会失去方向和生命力，因此必须和市场结合起来。与张瑞敏一样，任正非也意识到华为必须保持技术上的优势，但是，紧紧抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，华为人能不能在市场上生存下来都成问题。就像梵高的“向日葵”，作品固然好，固然价值连城，可那是在梵高饿死多年后的事情。因此，华为的调整要以商业为导向，而不能以技术为导向，在对技术部门、技术工程师的评价体系中同样要以商业为导向。

华为的战略由此发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，既要保持技术的领先，更要强调技术商业化的能力，坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。华为人认为，“卖出去的技术才有价值”。

培训不能改变员工素质，但能提升能力

要增强公司技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为的人才战略必须进行重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。

围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索，经过充分论证后的结果是：华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基础上逐步发育起来，这就是被任正非称为“华为过去十年三大变革”之一的任职资格体系。

华为工程师任职资格体系不同于外部的能力体系，它涵盖的内容更广、对能力的要求程度更高，更重要的是它针对具体的职位类的理解非常透彻，是由当初IBM、华为等一批最为顶级的相关领域内的专家在借鉴最佳实践和华为成功经验上得出来的，因此绝不能把它当成简单的人才能力体系来看待。确切地说，它是一套关于如何做到业界最佳的“最佳组织能力宝典”。

华为的工程师任职资格体系不同于以往的能力体系，可以说是博采众长而又独具特色。

首先，华为对每个岗位需要的知识点进行了详细的提炼，每位员工在上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。

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