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第4部分（第2页）

其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。关于素质模型，值得一提的是，很多企业认为建员工能力体系就是建素质模型，这其实是一个很严重的错误。

素质其实是一个人在走上工作岗位前就早已形成的，所谓“江山易改本性难移”，素质一旦形成就很难改变。为在岗人员建立素质模型，试图以培训的方式来改变员工素质，这无异于愚公移山，也许最终可以移走，但是估计没有几家现代企业愿意担负其时间成本。华为建立素质模型，主要是用于岗前的人才选择以及长期培养。例如，从现有的技术工程师中找出那些具备市场素质的人员，让他们冲到市场一线，完成从技术工程师到售前工程师的转变。

正因为素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工提升能力，这就是专业技能。华为从IBM请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，并将其尊为“圣经”。任正非曾公开表示，华为的员工总是认为自己很聪明，自以为是，现在华为从IBM买来了“美国鞋”，华为人就算“削足适履”也要适应它。　。。

第二章　技术市场化，市场技术化（8）

华为工程师的操作指导书巧妙的将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。例如，我们无法考量一个售前工程师是否具有良好的商业意识，但是他如果能够按操作指导书的要求在拜访客户前详细收集信息、充分准备资料；在拜访时提出正确的问题，能根据事前的准备对现场的不同情况做出相应的调整；拜访后及时总结，提出相应策略，这个过程既培养了他的商业意识，也形成了他的商业技能。如果他能认真遵照有关要求操作，我们就认为他具备了良好的商业意识和技能。

华为工程师任职资格标准最重要的一点就是从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。在华为的工程师任职资格标准中，对售前工程师、研发工程师、售后工程师，都从市场成果的角度进行了要求：

售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功。

研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。

售后工程师：从被动服务到主动创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域。

以上是从大类的角度进行的宏观要求。对于具体到不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。成果是最容易衡量的，也是大家最容易关注到的，正因如此，华为工程师得以从技术工程师转变为商业工程师。

在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量的商业化课程培训。从华为后来的培训课程设置中，我们可以看出建立商业工程师任职资格标准所起到的巨大作用。例如，华为先后对市场人员进行过国学、奢侈品知识培训等，如果不在事先完成商业工程师的角色转变和相关任职资格标准的建立，人们都很难想象这些培训课程跟售前工程师们有什么关系。如今，这些课程的设置更深入的反映了华为在商业化方面的超前思维和务实作风，华为近几年的巨大成功，足以证明这一点。

为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为采取了许多相关的配套措施，例如：

没有市场一线经验的研发人员不能提拔。公司明确规定，每年必须有一定比例的研发人员走向市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。

成立战略市场部。主要由技术工程师出身的人员担任，这些人凭着对技术的敏感，把触角伸到市场的每一个角落，深入了解客户当前和未来的需求，他们成了华为前进过程中的“侦察连”。

从市场的角度考核研发人员。评价研发人员，不仅仅是技术、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。

通过一系列的战略调整，华为的工程师队伍完成了脱胎换骨的变化，华为在技术商业化的路上越走越顺。其中的两个关键数据最能说明问题：一是华为在最初打入国际市场的时候四处碰壁，有些地区甚至长达两三年颗粒无收，最后华为在全球各地派出一支合计一千多人的技术工程师队伍进行市场开拓，国际市场的缺口很快就打开了。二是随着华为国际市场的成功以及10年来在商业工程师队伍培养方面逐步开花结果，组织人才建设有力地推动了业务增长，华为迎来业务上的井喷式增长，到2008年达到250亿美元！

第二章　技术市场化，市场技术化（9）

如果没有早在10年前做出的一系列举措以及长期不懈的坚持，很难想象华为会有今天的巨大成就。中国不缺乏技术人才，缺乏的是商业化环境下的产品研发工程师、售前工程师、售后工程师。一家企业的工程师商业化水平决定了其市场竞争力高低。

摆在绝大多数高科技企业面前的最大挑战，就是如何批量培养商业工程师。中国高科技企业成长的障碍就是技术人才商业化问题。当技术人才商业化之后，它的能量将是无限的。

附录　　创新必须以提升企业核心竞争力为中心

有一次，我随便走到一个实验室，与其中的工作人员谈话（是哪个实验室并不重要，我认为这是一种普遍的思维现象）。我问：“对老产品的不断优化和对新产品的开发，你喜欢哪一种？”他说我们当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。我说：“专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点，就在这一点上，窄频带高振幅，这就是研发体系。但是中试体系为什么叫宽频带窄振幅？这是因为他们的年纪比你们大一点，经验积累多一点。”所以我问他，你愿不愿意到微软？如果你到微软，你会找到多少新起点？在华为公司工作的时候，你是给这条铁轨的一段枕木钉道钉，如果你到微软，你连钉道钉的工作机会都没有，分工更细，还得做更窄更细的工作，都是0，1，0，1缮不断的累加，你只会变得更无聊，更专业化。因此，联系创新和认识论来看，我认为要紧紧围绕有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。

一个人知识不是越渊博越好，一定要看破这个红尘。发明往往并不是知识渊博的发明，而是对事物敏锐认识的发明。一个老产品如果％的软件是很好的，只有一点不稳定，一个人如果能做出这一点稳定，说明他对那％了解得很透彻明白，否则他是找不出来这点的。从知识论、认识论来说，后面解决问题的人是高水平，而绝非低水平。因此，认识论主要是对认识的深刻程度而言的，表面认识到的很多东西，是字典、图书馆的，字典和图书馆的确很有知识，但它没有创造性。华为公司有这么好的氛围，研究系统有这么快的反应机制，我认为我们今天的青年，应珍惜这个机会。

从对科研成果负责转到对产品负责，是从（深圳华为）龙岗基地上学来的。龙岗工程是由外国人设计的，原来基建处也想请中国人设计，方案拿来却不行，后来请外国人设计，结果基建处越来越离不开外国设计院，不想与国内设计院合作。这是为什么？郭平（华为常务副总裁）告诉我说：国内设计院是对图纸负责，外国设计院是对工程负责，虽然我们基建处权力减小了，但工程进展非常顺利。我联想能从对图纸负责转到对工程负责，研发系统能不能从对科研成果负责转到对产品负责呢？我们在美国又看到IBM的产品线经理管理制度，正好跟我们的想法不谋而合。我想研发体系分两到三年来重组，总的来说，我们过去这一年，虽然说分家分得还不是很明白，但是我认为成效已经产生。

我们在上月麒麟山庄会议上，专门对创业创新的概念进行了讨论，将来，华为公司待遇结构要加强向创业创新的倾斜，这是前年在北戴河开会时提出来的。如何向创业创新的倾斜，在整个公司什么是创业和创新？就这个问题，在麒麟山庄会议上，高层领?

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