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第五章会展人力资源管理学习目的（第7页）

2.影响绩效考核的因素

（1）考核者的状况。在考核过程中，考核者的主观因素会对考核结果产生较大的影响，如个性、态度、智力、价值观及情绪等。另外对被考核者的工作情况及职务的了解程度，对考核结果也有影响。

（2）与被考核者的关系。考核者和被考核者关系的亲疏、印象的好坏对考核结果的影响往往较大。

（3）考核标准与方法。考核的标准是否恰当，是否相关和全面，是否具体明确对考核结果都有影响。另外不同的考核方法有不同的优点和缺点，考核的具体内容也不同，所以考核方法的选择和综合运用情况也将在很大程度上影响考核的结果。

（4）考核的周期。考核的周期太长，对员工的绩效反馈太迟，使考核的功能不能充分发挥，甚至流于形式，反之，周期过密不但浪费时间，还会给员工造成过多的不必要的干扰和心理负担。考核一般以半年一次为宜，可把两个半年考核得分的平均值作为全年的总分。

二、会展员工绩效考核的程序把握会展公司员工绩效考核的程序是非常重要的，以下是这一考核的一般程序。

1.制定考核标准

对员工进行绩效考核，最重要的前提是制定有效的考核标准。一般来说，考核标准包括两个方面：（1）员工应该做什么，其任务、职责、工作要点是什么；（2）员工应该做到什么样的程度，达到何种标准。

一般来说，绩效考核标准的建立，要求做到以下几点：

（1）事前性。考核标准的制定是绩效考核工作的第一步，应在考核之前的观察阶段制定和公布。

（2）参与性。绩效考核是双向行为，被考核者不是单纯的被动者，他们有权参与对自己考核标准的制定。只有这样，被考核者才能更好地明白企业希望他们做什么，才能更好地支持和理解考核工作。

（3）科学性。包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在标准传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在各考核指标之间能相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在考核能很好地区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能作出灵敏的反映。

（4）应用性。包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况的信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在标准的制定得到全体或大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在标准的制定使绩效考核在操作上简便易行。

（5）细微性。即考核标准必须要细化，只有这样才能具有更好的可操作性，考核的结果才能更加可靠，更有说服力。

2.考核信息来源的选择

考核信息的来源渠道对于考核结果的有效性有很大的影响，每一种信息渠道都有优点和缺点，任何一种渠道都是代表某一方的意见，所以被考核者以及与被考核者有关的人员都应该成为考核信息的来源渠道。

（1）管理者

管理者对于公司的目标以及下属的工作要求具有全面了解的优势，并且他们有机会对员工进行观察，对员工的工作情况较为了解。另外，下属的绩效优劣与管理者的利益有很大的关系，因此管理者有很大的动力要对下属的工作做出精确的评价。但是，在某些工作中，管理者没有足够的机会来考察下属员工的工作，在这种情况下，员工就会努力把他最好的行为表现给上级，从而造成一种假象。另外，管理者的主观因素在绩效考核中起相当大的作用，例如管理者对于某一特定员工的偏见会直接影响考核的客观性。

（2）同事

被考核者的同事与考核者处于相同的工作环境中，对工作要求比较了解，而且同事与被考核者交往最为紧密，能够做出更加准确全面的评价。但是同事之间关系的亲疏好坏会直接影响评价的客观性。如果两人之间存有成见，那么一人对另一人的评价就会偏低。

（3）下属

下属常常是最有权利来评价他们的上级管理者是如何对待他们的，而一些管理者也非常看重下属对它们的评价，因为这直接关系到工作是否能够顺利开展。但是这种方法赋予了下属以超过上级管理者的权力，这会导致管理者更为重视员工的满意度而不是工作的生产率。另外，有些员工为了讨好管理者或担心管理者的报复，会有意对管理者做出虚假评价，所以为了取得更有效的信息，下属评价应该采用匿名的方式，并且每次至少要有三名员工对同一管理者做出评价。

（4）被考核者本人

让被考核者对自己的行为进行评价，可以调动其积极性和参与性，而且可以使员工更加容易地认可和接受考核结果。但是自我评价过程中，个人往往会夸大自己的行为和绩效，尤其是评价的结果被用于管理决策（如加薪）时，这种情况会更加明显。自我评价最好用在绩效反馈阶段的前期，以帮助员工思考一下他们的绩效，从而将绩效面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。

（5）顾客

顾客是会展服务产品的消费者，是企业管理和服务的归宿，因此对企业提供的服务及其相关工作人员最具有发言权。在实际工作中，我们往往通过调研和访谈的办法来获取顾客评价资料。这种方法如果使用得当，特别是调查总量达到一定的数量，评价具有很强的客观性和导向性。

3.考核方法的选择

考核方法很多，根据其性质可以分为主观评价法和客观评价法；根据考核的内容不同可以分为品质评价法、行为评价法和工作成果评价法。所以根据公司性质、具体情况、人员构成、发展目标以及考核标准，选择合适的考核方法。

4.实施考核

即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据目的，考核可以分为全面考核和局部考核两种。

5.考核结果的分析与评定

即把考核记录与既定标准进行对照来做分析与评判，从而获得考核结论。

6.考核结果的反馈

必须将考核结果及时反馈给员工，使其了解组织对自己工作的看法和评价，从而发扬优点，克服缺点。

在考核结果反馈的过程中，一定要注意工作方法。对于绩效考核结果，差的员工要给予适当的批评，批评时一定要维护员工的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。另外，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性，这时管理人员要明白防御性的行为是非常自然的，绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释，或者是延迟处理，因为稍后员工自然会做出更为理性的反应。

7.考核结果的应用

根据考核结果，管理部门将对被评估人员采取有关措施，如进行培训、调整工资、奖金待遇、调整级别或职位等。同时主管与员工共同针对考核中未达绩效的部分分析原因，制定相应的改进措施计划。主管有责任为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

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